אנחנו מודדים ללא הכרה. 7 טעויות נפוצות

המדידה היא הלחם והחמאה של חיינו. נהינו משועבדים לה. אנחנו הרי מודדים ללא הרף. פרמטרים אישיים כמו משקל הגוף ואחוזי שומן ומספר החברים בפייס ובלינקד ומספר הלייקים וכמה יש לנו בבנק ומה לא. וכמובן גם פרמטרים ארגוניים: שביעות רצון עובדים ושביעות רצון לקוחות ומכירות חוזרות וגידול בהכנסות וברווחיות ואפילו את המידה בה הארגון מיישם נורמות של אחריות חברתית ותרומה לקהילה. אבל האם הכרחי למדוד כל דבר ללא הכרה? מהו יחס העלות-תועלת הנכון של כל העניין?

אנחנו מודדים כדי לדעת אם אנחנו בסדר. בכיוון. משיגים את מה שאנחנו רוצים. אבל דילגנו על משהו בדרך. שכחנו את הרווחה שלנו. אני מדבר לא רק על מצב שבו יש לנו די שפע אישי וארגוני, בעלות על רכוש ונכסים, בריאות אישית וארגונית טובה, או אפילו רק חלק ממרכיבים אלה. התרגלנו לחשוב על רווחה בקונוטציה של צדקה ועזרה כלכלית אבל מדינות מפותחות רבות (בעיקר באירופה) מדברות כיום על ערבות אוניברסאלית וסולידריות חברתית הקיימת למען העני והעשיר כאחד. תחשבו על זה. אנחנו משקיעים המון במה שאנחנו חושבים שיוביל אותנו לרווחה אישית וארגונית.

לפני שבועיים קיימתי בכפר המכבייה במסגרת HR Academy יום עיון למנהלים ממגוון ארגונים על החיבורים הנכונים שכדאי לכל ארגון לקיים בין ביצועים לתגמול. מנהלים סיפרו כיצד הם מתמודדים עם הדילמות השונות הקשורות לכך, ולא היה ספק כי המגמה של יצירת זיקה משמעותית יותר בין הביצועים לתגמול מתחזקת בעולם החדש שבו הכל שקוף וזמין. אנחנו וגם העובדים שלנו רוצים לדעת הכל כאן ועכשיו. אבל האם נכון לחבר כל דבר לכסף? נראה שהנושא שבו אני עוסק הוא כה בוער וסבוך שנוצר לו ביקוש רב - והנה ביום רביעי הקרוב אני שוב שם.

אז כקדימון להרצאה שלי בחרתי להביא כאן שבעה טיפים: מהן הטעויות הנפוצות ביותר במדידת ביצועים?

1. לחשוב שאפשר לנהל מבלי למדוד. You can't manage what you don't measure, אמר פיטר דרוקר, אבי תורת הניהול המודרנית, במאה הקודמת (שאגב נפטר בשיבה טובה בגיל 96!). זהו כלל אוניברסאלי אבל מדהים שאנחנו עדיין נתקלים בארגונים החושבים כי העובדים שלהם אינם רוצים להימדד. הם ירצו בכך אם תוכיחו להם שזה מייצר הוגנות.

2. למדוד במנותק מהאסטרטגיה הארגונית. לא למדוד את הדברים הנכונים או המרכזיים, למדוד את הקיים, למדוד את מה שקל, לבצע תהליך Bottom-up שלא מחובר לכיוון שאליו הארגון כולו מנתב. מנהלים רבים חווים עומס רב והסטות מיקוד ורוצים למדוד אותם אבל האם זה נכון ארגונית? קרוב לוודאי שההפרעות מעידות על כשלי ניהול אחרים.

3. ריבוי נתונים. בעולם השפע החדש אנחנו מוצפים בבלילים של מידע. לרוב הוא מגיע אלינו לא מסודר ולא מסונן. ומרוב עצים קשה לנו לראות את היער. אנחנו צריכים להפוך נתונים למידע ומידע לידע שיוגש לנו עדכני, מובן ושיטתי.

פיטר דרוקר (1909-2005)

4. לא לקחת בחשבון את מחיר המדידה. אני מכיר לא מעט ארגונים שבהם תהליך ניהול הביצועים נכשל למרות שעבדו לפי הספר. אחת הסכנות שלא נלקחה בחשבון היא בנייה של תהליך מסובך ומורכב שהארגון אינו מסוגל לעכל. הדוגמה הכי פשוטה לכך היא הרצון למדוד את כלל העובדים - גם בתפקידי מטה או back office. והשאלה שיש לשאול כאן היא מהו מחיר המדידה למול התועלת שמפיקים ממנה.

5. חוסר בהירות. מכירים תהליכים שבהם המדד ברור אבל אין יעד? פעמים רבות חל בלבול בין המדד ליעד. המדד הוא הדבר שאנחנו מודדים. היעד הוא המספר שאליו צריך להגיע. לא תמיד זה ברור וכדאי לדייק. כי אם זה לא ברור, אין מצב שנגיע לשם.

6. לבצע את התהליך אחת לשנה. אם אתם מסתכלים עליו רק פעם בשנה כל הסיכויים שתפספסו את הפואנטה. כי הצבת יעדים משמעותה מדידה, בקרה, בדיקת רלבנטיות והטמעה בפעילות השוטפת.

7. נטייה לסובייקטיביות. בארגונים רבים אני מוצא דגש רב על הערכה רכה, או סרגל הערכה שגוי. אם מנהלים אומרים לכם לדוגמה שכל העובדים שלהם מצוינים כנראה שחסרה לכם הערכה אובייקטיבית.

ארגונים רבים מתקשים למדוד את ביצועיהם באופן אפקטיבי ויעיל ולחבר בינם לבין רכיבי השכר והתגמול. ביום העיון נעסוק בשיטות ובכלים למדידת ביצועים ברמות הארגוניות השונות, ביישומן הלכה למעשה, ובאמצעים ליצירת הקשר הרצוי לרכיבי השכר והתגמול - תוך מתן מענה לשאלות כגון: מהו הקשר בין מדידת הביצועים להצלחת הארגון? מדוע חברות כמו מיקרוסופט זנחו את שיטת דירוג ביצועי העובדים המסורתית? מדוע תהליך הערכת עובדים אינו מביא לשיפור בביצועים? באילו דרכים ניתן להתמודד עם הדילמות של יישום החיבור בין ביצועי החברה והעובדים למרכיבי השכר?

לפרטים נוספים והרשמה לחצו על הלינק: בין ביצועים לתגמול. 

שלכם, רפי